在加快推進簡政放權(quán)與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大背景下，水發(fā)集團日前成功上線“投資運營監(jiān)管系統(tǒng)”。該系統(tǒng)實現(xiàn)了從項目投前的立項、審批、決策，到投中的建設(shè)管理、過程跟蹤，到投后的運營監(jiān)管、后評價的全生命周期管理，打通了投資管理職能中集團與各權(quán)屬企業(yè)之間、業(yè)務(wù)部室間的信息壁壘，實現(xiàn)了項目數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通。同時，借助投資運營監(jiān)管系統(tǒng)的實施，推動了投資監(jiān)管職能的全過程流程優(yōu)化、決策過程科學(xué)論證和生產(chǎn)運營監(jiān)控分析和預(yù)警，顯著提升了集團投資項目監(jiān)管效率與服務(wù)效率，降低了項目投資風(fēng)險。未來，水發(fā)集團將利用該系統(tǒng)創(chuàng)造更大價值。

信息技術(shù)賦能投資管理破題企業(yè)高速發(fā)展中面臨的“陣痛”

水發(fā)集團積極發(fā)揮國企優(yōu)勢，充分運用市場手段，用十年時間，由傳統(tǒng)水務(wù)公司發(fā)展成為擁有近1500億資產(chǎn)、近25000名員工、3家主板上市公司的大型企業(yè)集團。然而，隨著集團規(guī)模快速增長，傳統(tǒng)的管理手段已不能滿足投資項目管理中日益增長的監(jiān)管需求，集團總部對各級權(quán)屬公司項目信息掌握不及時、業(yè)務(wù)監(jiān)管沒抓手，成了水發(fā)集團在企業(yè)飛躍發(fā)展過程中的陣痛。

例如，水發(fā)集團目前有權(quán)屬一級平臺公司三十四家，由集團五大事業(yè)部歸口管理。傳統(tǒng)方式下，事業(yè)部通過一級公司獲取數(shù)據(jù)，一級公司通過向下屬公司獲取數(shù)據(jù)，造成終端數(shù)據(jù)采集時，因數(shù)據(jù)鏈條長、反饋時效性差、數(shù)據(jù)準確性不高等，造成了監(jiān)管滯后，信息不對稱，給各級管理者帶來了較大的工作負擔(dān)。集團涉及每種產(chǎn)業(yè)需上報的報表即有公共屬性指標，又存在其產(chǎn)業(yè)特性的指標，因此各業(yè)務(wù)報表較多，如何才能快速讓權(quán)屬企業(yè)自動獲取對應(yīng)其產(chǎn)業(yè)類型的報表，監(jiān)管部門自動化、智能化的對各級權(quán)屬公司上報的數(shù)據(jù)進行實時匯總并對“海量復(fù)雜”的數(shù)據(jù)進行實時處理和預(yù)警是一個管理難題。

在信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，利用新的信息科技手段賦能投資管理，將部分重復(fù)、機械的監(jiān)管活動線上化、流程化，將依靠人工或手工無法實時、有效監(jiān)管的線下決策活動制度化、透明化成了為企業(yè)賦能的必要手段，水發(fā)集團投資運營監(jiān)管系統(tǒng)打通了從投前決策、投中監(jiān)管、投后運營的項目全生命周期管理，并實現(xiàn)了與OA、財務(wù)、人力等平臺進行了對接與互通，邁出了水發(fā)集團投資、運營監(jiān)管職能數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一步。

投資管理、運營管理是水發(fā)集團最重要的管理職能之一，其數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路也將是一個不斷探索的工作。隨著集團的不斷發(fā)展，投資運營監(jiān)管系統(tǒng)的各項制度、流程、指標也需隨需求變化而敏捷的進行改造。同時，實施過程中促進了各相關(guān)部室間的交流，對投資監(jiān)管相關(guān)制度、流程不間斷測試與檢驗，促進了投資、監(jiān)管相關(guān)管理制度的合理性及完整性。借助投資運營監(jiān)管平臺實現(xiàn)水發(fā)投資運營監(jiān)管業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是推動集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型中做的一次嘗試。未來，投資運營監(jiān)管系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)將積淀成水發(fā)集團投資運營管理過程中最寶貴的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，對其價值進一步挖掘可為整個集團創(chuàng)造更多價值。

打通簡政放權(quán)“任督二脈”充分激活企業(yè)的市場敏銳度

2019年，山東省國資委印發(fā)《山東省國資委授權(quán)放權(quán)清單》，要求國有企業(yè)進一步簡政放權(quán)，通過監(jiān)管模式的轉(zhuǎn)變提高企業(yè)自主決策權(quán),有效促進企業(yè)健康有效發(fā)展，提升國有資產(chǎn)的市場活力。2020年，國務(wù)院國資委下發(fā)了《關(guān)于加快國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的通知》，要求“貫徹習(xí)近平主席關(guān)于推動數(shù)字經(jīng)濟和實體經(jīng)濟融合發(fā)展的指示精神，全面推動企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作。”

現(xiàn)實中，許多傳統(tǒng)企業(yè)總部向下部署工作，中間過程長、程序多，管理效率逐級遞減。過分監(jiān)管不予授權(quán)，或者授權(quán)不予監(jiān)督，極易造成“一管就死，一放就亂”的尷尬局面。

水發(fā)集團董事長王振欽提出，構(gòu)建“星團式”戰(zhàn)略管控模式體系，其核心兩點任務(wù)為終端反饋和總部賦能。終端反饋，是指集團總部通過建設(shè)企業(yè)信息化系統(tǒng)，聚焦終端企業(yè)，運用現(xiàn)代信息技術(shù)建立終端反饋機制，形成前后端之前的高效有機銜接，及時全面掌握終端企業(yè)實時信息，實現(xiàn)高效到位監(jiān)督，達成“放管結(jié)合”的目標。總部賦能，核心目標是激發(fā)和提升前端企業(yè)的活力、動力和市場反應(yīng)能力，一切為了前端、一切圍繞前端、一切服務(wù)前端。通過打造賦能型總部，對各種資源進行有效整合和優(yōu)化配置，促進前端企業(yè)提升市場競爭力。

2020年8月，水發(fā)集團成立了以集團領(lǐng)導(dǎo)為核心、九大核心業(yè)務(wù)部室共同推進的投資運營監(jiān)管系統(tǒng)項目領(lǐng)導(dǎo)小組，并從各部室、各權(quán)屬公司抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)專家組成了聯(lián)合項目組。項目組先后經(jīng)過三十余次會議的前期溝通、調(diào)研、二十余次小組專項會議以及無數(shù)次的一對一會議，經(jīng)過三個月的努力把投資運營監(jiān)管系統(tǒng)成功上線，彰顯了“水發(fā)速度”，創(chuàng)造了大型復(fù)雜系統(tǒng)上線的“業(yè)內(nèi)奇跡”。投資運營監(jiān)管系統(tǒng)的上線為集團投資管理帶來了突破，開創(chuàng)了管理的新模式。

投資運營監(jiān)管系統(tǒng)的上線打通了集團投資業(yè)務(wù)管理的兩條關(guān)鍵主線：一條是集團投資項目從前期立項、決策，到實施、竣工到驗收、運營的全過程的生命周期線，另一條是集團從末級權(quán)屬公司到各級平臺公司直至集團總部的業(yè)務(wù)監(jiān)管、監(jiān)控線，為實現(xiàn)集團“終端反饋”戰(zhàn)略做了大量基礎(chǔ)性工作。兩條主線的打通也打通集團投資項目監(jiān)管的“任督二脈”，實現(xiàn)了水發(fā)集團投資項目“從后往前可追溯，自下而上可監(jiān)控，終端反饋可賦能，透明可視有保障”。同時，權(quán)屬公司簡政放權(quán)項目通過線上業(yè)務(wù)辦理，實現(xiàn)集團下放權(quán)利運行的全程透明可視，集團可通過線上實現(xiàn)有效監(jiān)控。既保證了集團權(quán)利的下放，不過渡干預(yù)權(quán)屬公司自主性、靈活性，充分激活權(quán)屬公司市場敏銳度，發(fā)揮權(quán)屬公司的主業(yè)優(yōu)勢、靈活優(yōu)勢。

水發(fā)集團董事長王振欽曾說，企業(yè)管理的本質(zhì)是“引導(dǎo)、監(jiān)督、激勵”。投資運營監(jiān)管系統(tǒng)的上線有效促進了“簡政放權(quán)”下引導(dǎo)和監(jiān)督的“授而不亂”，放權(quán)企業(yè)決策流程全程實時、透明“終端反饋”，實現(xiàn)整個流程監(jiān)管人員隨時可查詢、可跟蹤，相關(guān)職能部門隨時可介入、可干預(yù)，促進實現(xiàn)水發(fā)集團“星團式”戰(zhàn)略管控模式的“總部賦能”下“一切服務(wù)前端”和“簡政放權(quán)”下的“監(jiān)管到位、自主可控”。